REFLEKTIONER EFTER DREAMFORCE 2023
Da konferencen sluttede, var der tid til en roligere dag i San Francisco, inden de 11 timers flyvetur hjem til DK. Og nu hvor jeg har været hjemme nogle dage, har der været tid til at fordøje de utroligt mange indtryk fra en intens Dreamforce konference. Så her er mine eftertanker ovenpå Dreamforce 23.
Nu hvor konferencen er slut, vil jeg dreje fokus væk fra Salesforce speakers og Dreamforce overskrifter og over til de mange samtaler, jeg havde med virksomheder, case-stillere og specialister i løbet af Dreamforce-dagene. For hvad oplever de hjemme i virkeligheden i virksomhederne, og hvad skal de hjem til efter den sidste kulørte lampe slukkede på Dreamforce?
Det var faktisk det spørgsmål, jeg bragte på banen i ca. 50 forskellige samtaler/møder/roundtable dialoger. Og selv om det bliver stærkt forenklet, har jeg forsøgt at koge de mange svar til fem variabler, der er både barrierer og drivere for at kapitalisere på investeringer i tech platforme. Nemlig disse:
1. Kompleksiteten i det tekniske økosystem er så høj, at man ikke kan finde ud af det – hverken ift. drift eller skalering. Mange projekter opgives, selvom de har gennemgået succesfuld proof-of-concept. Det gælder både i Danmark og udlandet. Det ser ud til, at kompleksitet og succesrate afhænger af, om projektet initielt er tech-drevet eller funderet i konkrete use cases. Og umiddelbart lød det som om, at use case-drevne projekter har højere succesrate.2. Datatilgængelighed og datakvalitet er utilstrækkelig – og det hæmmer værdiskabelsen af tech investeringer. Selv om de fleste er klar over, at de er afhængige af høj datakvalitet, så er det stadig en af de variable, der hyppigst nævnes som barriere. Både af specialister fra maskinrummet og generalister med ledelsesansvar. For mig er det et paradoks. Alle projekter burde inkludere en grundig data assessment i en tidlig fase. Det bliver ikke mindre vigtigt, hvis data skal vandre fra silo til silo. Det lyder måske derfor velkendt, men filmen knækker alt for ofte ift. data, siger mange af dem, jeg har talt med.
3. Ufleksibel governance internt i organisationen – også selv om man har bekendt sig til SAFe, agile, scrum, sprints etc. Eller et gepard-projekt – et udtryk jeg nu har hørt flere gange. Og hvis ’geparden’ skal igennem en governance forhindringsbane, så bliver den træt eller når aldrig igennem. Governance betyder at skabe og håndhæve beslutninger, og det udmønter sig i regler, som ofte bliver for omfattende, overtænkte og begrænsende. Så governance står i sin natur i modsætning til fleksiblitet. Jeg synes det er svært at genrealisere om, hvordan man løser at få de to modsatrettede begreber til at arbejde sammen – for virksomheder, deres tech-stack og kompetencer er meget forskellige. Sjovt nok ser jeg indikationer på, at de mest fleksible governance strukturer er dem, der arbejder med de bedst beskrevne rammer, processer og templates. Når der er styr på tingene, giver det overskud til at improvisere, fordi man har de faste rammer at falde tilbage på.
4. Udfordringer med at tiltrække det talent, som skal sikre forankring og udnyttelse i praksis. Talent er en begrænset ressource, også selv om virksomheder kan hyre konsulenter til transformationer og i et vist omfang også til drift.
Men drift og virksomhedens egen virkelighed efter endt transformation, bor bedst hos virksomheden selv, og det skal drives af mennesker. Samtalerne viste, at der hos mange virksomheder var stor selverkendelse ift., at man havde undervurderet de interne ressourcekrav og kompetencer det kræver at drive platforme – og performe på dem. Måske er det én af årsagerne til, at det ofte tager længere tid end forventet at komme i luften og nå flyvehøjde med nye platforme.
5. Manglende intern forståelse for forretningsværdien, som tech kan bidrage med. Alle ved godt, at tech er nødvendigt. Færre har forståelse for hvorfor, hvad det betyder, og hvordan tech skal tilgås og udnyttes for at skabe værdi. Når jeg så spørger, hvad værdiskabelse måles på, burde svaret måske lyde i retning af: ”Vi har fælles tværgående KPI’er for den værdi, vores tech-platforme skaber, som er x,y,z. Og vi rapporterer desuden resultater for værdiskabelse direkte til CFO’en.” Men sandheden er, at der ofte måles på (mange) datapunkter, som ikke nødvendigvis er indikatorer for værdiskabelse, og hvor det er svært at se forbindelsen til økonomiske resultater. Det gør det svært at vise sit værd over for ledelsen og vinde opbakning til tech-investeringer – for hvis CFO’en ikke forstår dig, så forstår ledelsen dig næppe heller.
De fem variabler harmonerer (desværre) med Gartner’s analyse, som viser: 67% af virksomheder udnytter ikke den teknologi, de har investeret i! (Gælder det måske også jer...? ) Det er et vildt tal! Et problem eller et potentiale? Uanset hvad, så blåstempler analysen det spørgsmål, som poppede op i mine mange samtaler med hovesagligt europæiske og danske virksomheder i løbet af Dreamforce, nemlig: Burde I ikke også få styr på brug af eksisterende platforme fremfor at fokusere på nye?
Svaret på det spørgsmål handler klart om konkrete vurderinger, men man skal blot holde sig for øje, at hvis man har oplevet ineffektiv brug af eksisterende teknologi, så er der en risiko for, at man også vil opleve ineffektiv brug af nye teknologi. De fem variabler, som mange oplever i virkeligheden, kan både være årsager til problemer eller drivere for en sund kapitalisering på tech-platforme.
Nemt er det ikke – og måske er det derfor, at mødet mellem tech-konferencer og virkeligheden kan få det til at køre rundt i hovedet og forstyrre nattesøvnen.
